Unternehmenswerte – was sind sie, wozu brauchen wir sie?

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Wenn Sie im deutschsprachigen Wikipedia nach dem Begriff „Unternehmenswerte“ suchen, finden Sie – nichts! Es gibt keinen Artikel dazu, nicht einmal den Versuch einer Erklärung. Wenn Sie in Google nach „Unternehmenswerte“ suchen, bekommen Sie über 240.000 Einträge – und ganz am Anfang jene Webseiten von Unternehmen, die Ihre Werte ganz offiziell darstellen und promoten möchten.

Was sind also diese scheinbar so schwierig zu definierenden Werte? Wozu brauchen Unternehmen sie? Welchen Nutzen haben Sie?

Allgemein gesprochen sind Werte die Oberbegriffe dafür, wie wir das Zusammenleben innerhalb und außerhalb der Organisation gestalten wollen. Sie sind die konstitutiven Elemente der Kultur, sie definieren Sinn und Bedeutung für die Menschen innerhalb eines Sozialsystems. Aus Werten leiten sich Regeln und Normen einer Gesellschaft ab. Sie sind das Fundament jedes sozialen Systems, steuern unser Verhalten und sind somit implizites Wissen jeder Organisation.

Damit Werte – nach Viktor Frankl die Hauptstraßen auf dem Weg zum Sinn – aber tatsächlich zum Sinn führen, müssen sie selbsttranszendent sein: das heißt sie müssen über den einzelnen Menschen hinaus verweisen auf eine wichtige, nicht nur sich selbst genügende Sache. So ist Arbeit, deren einziger Wert darin liegt, für sich Geld zu verdienen, weder Sinn- bringend noch Sinn- erfüllend. Und damit sind auch Unternehmen, deren einziger Wert darin liegt, Gewinn zu machen, über kurz oder lang sinnlos und werden auch nicht erfolgreich sein.

Werte geben Unternehmen und Organisationen damit Orientierung – sowohl nach Innen ( zb in Strategie, Identifikation, Mitarbeiterbindung,…) als auch nach Außen (zB im Umgang mit Kunden, Positionierung und Reputation am Markt usw.).

Sie sind Voraussetzung, um Verantwortung für sich und andere zu übernehmen (zB bei Führung, Personalentwicklung, Compliance, soziale und ökologische Verantwortung, …) und werden benötigt um Veränderung zu managen.

In Krisen, kritischen Situationen und volatilen bzw. komplexen Zeiten liefern sie einen klaren Mehrwert und ermöglichen eine sowohl effiziente als auch effektive Kommunikation im Unternehmen aber auch zu Kunden, Share- und Stakeholdern.

Porsche Chef Wendelin Wiedeking hat dies 2006 in einem Spiegel-Gespräch auf den Punkt gebracht hat: „Der Druck ist groß. Aber man kann die Prämissen schon anders setzen. Bei Porsche lautet unsere Philosophie immer: Erst kommt der Kunde, dann kommen die Mitarbeiter, dann die Lieferanten und dann der Shareholder. Wenn die drei Ersten zufrieden sind, dann hat der Aktionär auch eine Menge Spaß.“

Wie aber können die Werte in einem Unternehmen gefunden werden? Und vor allem, kann ich sie verändern oder gar andere, neue Werte einführen?

Werte können grundsätzlich durch das Verhalten und die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter gefunden und erkannt werden. Da aber das Verhalten einerseits die konkrete Realisierung der Wert wiederspiegelt, andererseits die Werte durch das Verhalten geprägt werden, handelt es sich hierbei um ein dynamisches System, das im permanenten Austausch miteinander steht und das keinen dedizierten Anfang und demnach auch kein Ende hat, solange die Organisation, das Unternehmen besteht.

Schnell können meistens die nicht wirklich vorhanden (scheinbare) Werte erkannt werden: sie sind in keinem Verhalten realisiert und abgebildet. Das ist auch oft der Grund, warum die Hochglanzbroschüren der Marketingabteilung bzw. die toll gestaltete Web- Seiten in Unternehmen oft nur belächelt oder gar verrissen werden.

Damit dies nicht passiert, müssen Werte beschrieben, definiert und diskutiert werden. Es muss allen Mitarbeitern klar sein, was z.B. mit „Wertschätzung“ gemeint ist. Es muss klar sein, wie diese gezeigt und gelebt wird. Und – die große Herausforderung für alle Unternehmen, die Niederlassungen oder Betriebe in verschiedenen Ländern haben – diese Beschreibung muss an regionale, nationale und globale Gegebenheiten angepasst werden.

Es ist fast unmöglich, alle Werte, die ein Unternehmen hat, entsprechend genau und „sauber“ zu beschreiben. Wesentlich besser lässt sich dies durch eigene Erfahrungen und Erlebnisse beschreiben. Und diese werden am besten in Form von „Geschichten“ überbracht – „Story Telling“ ist ein uraltes Kulturwerkzeug, um Werte zu überliefern.

Und wenn es notwendig ist, neue Werte in einem Unternehmen einzuführen? Auch hier gilt es zuerst zu definieren, was mit dem Wert gemeint ist, wie er verstanden und vor allem gelebt werden soll. Und er muss immer von oben nach unten (Top Down) in einem Unternehmen etabliert werden: in dem er vorgelebt wird! Wirksamkeit und Nutzen werden nur durch das Leben der Werte im Alltag erreicht. Die harte Voraussetzung dafür: Vorbild sein. Jetzt sind jetzt folgende Punkte wichtig:

  • die Werte weiter permanent zu kommunizieren
  • diese ständig von der Führung vorzuleben.
  • Handeln und Entscheidungen im Alltag müssen zu den Formulierungen der Werte passen.

Und es ist natürlich wichtig, einen entsprechenden Feedback- Prozess zu etablieren: zu hören, erfahren, horchen wie Werte wirklich gelebt werden – das geht nur in einem klaren Bottom-Up- Prozess.

Können sich Werte eigentlich überleben? Ich persönlich glaube nicht – aber sie können im Laufe der Zeit einen anderen Stellenwert bekommen und vor allem: es kann notwendig sein, die Art und Weise wie sie gelebt werden anzupassen und zu adaptieren! Das heißt: nicht die Werte werden verändert, sondern das Verhalten!

Arbeit an und mit Werten in Unternehmen ist – wie die gesamte Pflege und Steuerung der Unternehmenskultur – Führungsaufgabe – vom Vorstand bis zum Schichtleiter. Und gehört natürlich von Zeit zu Zeit überprüft und entsprechend adaptiert!

Ich freue mich auf Ihr Feedback!

Meine ideale Führungskraft

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Immer wieder werde ich bei Coachings aber auch in anderen Kundengesprächen gefragt: „Wie soll eine Führungskraft eigentlich sein?“, „Was für Eigenschaften soll eine Führungskraft haben?“, „Wie soll eine Führungskraft handeln?“ usw.

Das ist dann immer der Augenblick, wo ich versuche meine Ideen einer (fast) idealen Führungskraft in Form eines konkreten Figur Gestalt zu geben: denn meine ideale Führungskraft ist Kommandant der Freiwilligen Feuerwehr!

Kommandanten der Freiwilligen Feuerwehr werden weder eingesetzt noch von irgendwelchen Headhuntern gesucht. Sie rekrutieren sich aus den bestehenden Mitgliedern der Feuerwehr und müssen sich auf diese Position bewerben und gewählt werden. Und sie werden immer nur auf Zeit eingesetzt.

Das heißt, Führungskräfte müssen sich bereits vorab bewährt haben und das Vertrauen Ihrer Kolleginnen und Kollegen gewinnen. Und dazu müssen sie außerdem entsprechend fachlich ausgebildet sein. Und sie müssen sich dieses Vertrauens als würdig erweisen – sonst werden sie nämlich nicht wiedergewählt werden.

Trotzdem müssen Kommandanten auch in der Lage sein, unangenehme Entscheidungen treffen zu müssen – schließlich kann es bei jedem Einsatz um Leben oder Tod gehen:
daher muss trainiert und geübt werden und das Material und die Fahrzeuge auf den technisch besten Stand gebracht werden. Und wenn es dann Mitglieder gibt, die da eben nicht so gerne mitmachen, die immer gute Ausreden bereit haben und lieber ihre Uniform zur Schau stellen, statt anzupacken, dann heißt es, die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen!

Kommandanten müssen auch klare Anweisungen und Befehle geben können – wenn das sprichwörtliche Feuer über das Dach schlägt, ist keine Zeit für Diskussionen und Unklarheiten! Dann muss schnell und hoch effizient gehandelt werden. Dann muss sich zeigen, dass genügend oft Training und Übungen am Programm gestanden sind.

Und diese Führungskräfte wissen auch: jetzt ist es Zeit, zusätzliche Hilfe anzufordern – dieser Brand, dieser Unfall ist für unsere Gruppe zu groß, da muss Unterstützung her. Sie haben keine Scheu davor, anderen zu sagen: hilf uns! Denn nicht persönliche Eitelkeiten oder Karrieredenken stehen im Vordergrund, sondern der klare Auftrag: hier und jetzt zu helfen, zu retten!

Sie treffen Entscheidungen, die manchmal schwerwiegende Folgen haben können. Wenn sie auch vorsichtig sind – schließlich ist ihnen das Leben und das Wohl vieler Kolleginnen und Kollegen anvertraut – feige und unentschlossen dürfen sie nicht sein.

Aber sie müssen nicht alles können – und sie können sich auf die Unterstützung und Hilfe ihrer Kolleginnen und Kollegen verlassen! Daher arbeiten, planen und realisieren sie gemeinsam mit ihnen. Sie stimmen ab, wie der Dienstplan aussieht, wann und wie das Feuerwehrhaus gestrichen werden muss und wer dafür die Führung übernimmt. Wann immer es möglich ist, delegieren sie, treffen Entscheidungen gemeinsam und lassen Spezialisten den Vortritt. Schließlich wäre es ja dumm, selbst die Menge Farbe zu bestimmen, die man für einen neuen Anstrich braucht, wenn vielleicht ein Malermeister im Team ist. Das heißt, sie nutzen die Ressourcen ihres Teams soweit wie möglich.

Und gute Kommandanten hören zu! Sie wissen, wie wichtig es ist, alle soweit wie möglich einzubinden – schließlich sind alle Freiwillige und bringen wichtiges in das Team ein. Und damit das möglich wird, müssen auch alle gehört werden.

Und schließlich: Kommandanten stehen beim Feuerwehrfest genauso beim Abwasch wie die anderen und stolzieren nicht bloß in der Ausgehuniform herum. Sie sind sich für keine Arbeit zu gut und legen Hand an wie alle anderen auch!

Und zu guter Letzt vertreten sie die Feuerwehr auch nach außen: bei der Gemeinde, gegenüber Bürgermeister und Behörden. Und sie müssen sich um Budgets kümmern, um politisches Verständnis für die Anliegen der Feuerwehr usw.

Das alles machen Kommandanten der Freiwilligen Feuerwehr neben ihren Beruf, ihrer Familie und sonstigen Interessen. Denn sie wissen genau warum sie es tun: weil eine gut funktionierende Feuerwehr für eine Gemeinde, einen Ort, für die Menschen wichtig ist, weil sie ein Garant für Sicherheit ist.

Ich kenne keinen Kommandanten der Freiwilligen Feuerwehr, der alle diese Punkte „perfekt“ beherrscht – aber jeden, den ich kennen lernen durfte, wusste, dass er daran arbeiten muss und hat dies auch intensiv getan!

Als Führungskraft sollte ich mir dieses Bild immer im Kopf behalten. Denn es beantwortet klar, wie Führungskräfte sein sollten:

  • vertrauend, vertrauensvoll und überzeugend,
  • im „Notfall“ klar, strukturiert und bereit Entscheidungen zu treffen,
  • bereit, nicht nur Hilfe anzunehmen, sondern auch anzufordern,
  • die Ressourcen ihres Teams zu kennen und zu nutzen,
  • jederzeit bereit, Spezialisten die Führung zu überlassen,
  • Entscheidungen außerhalb von Einsätzen gemeinsam aufzubereiten und zu treffen,
  • für keine Arbeit zu schade,
  • trotzdem, wenn nötig zu präsentieren und für ihr Team zu kämpfen,
  • genau wissend, warum sie sich engagieren und wie wichtig ihre Arbeit ist.

 

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Mut, Vertrauen, Zuversicht – unseren Ängsten mit Trotzmacht begegnen

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„Mut kann man nicht kaufen“ – Ja, stimmt. Doch Mut kann entwickelt werden. Viktor Frankl, der Wiener Psychiater und Begründer der Existenzanalyse und Logotherapie, der 3. Wiener Schule der Psychotherapie, hat den weisen – und humorvollen Satz formuliert: „Ich muss mir von mir selber nicht alles gefallen lassen!“ Das bedeutet, auch wenn ich vielleicht auf Grund meiner erblichen Disposition und meiner bisherigen Erfahrungen eher zu der Kategorie der ängstlichen Menschen gehöre, so ist dies kein unabänderliches Schicksal. Auch ich kann Mut zu Veränderungen entwickeln, kann in kritischen Situationen Zivilcourage zeigen und damit mein Selbstwertgefühl und meine Lebenszufriedenheit verbessern. Die aktuellen Erkenntnisse der Neurobiologie bestätigen: Wir können uns bis zuletzt weiterentwickeln.
Mut bedeutet, dass man sich traut und fähig ist, etwas zu wagen, das heißt, sich in eine gefahrenhaltige, mit Unsicherheiten verbundene Situation zu begeben. Motivationsquelle für Mut ist ein lohnendes, attraktives Ziel. Mit dieser leuchtenden Vision vor Augen wird es mir gelingen, meine Ressourcen aus den verschiedensten Bereichen – Einstellungen, Fähigkeiten und Erfahrungen – zu bündeln, um über die Mauer der Angst zu springen.
Jede gelungen Mutprobe ist eine „Vitaminbombe“ für mein Selbstvertrauen. Schritt für Schritt nähere ich mich also dann immer größeren Hürden. Meine Handlungsmöglichkeiten erweitern sich, mein Vertrauen in das Gelingen meines Lebens wächst, trotz widriger Rahmenbedingungen. Jede getroffene Entscheidung ist letztendlich ein Schritt zu mehr Mut und (Selbst-)Vertrauen, ein Ausdruck von Zuversicht in das Gelingen, in die Möglichkeit der Verbesserung meiner Lebens- und Arbeitssituation.
Hinweis: Vortrag zum Thema am 18.10.2016, 19.00 Uhr im Club Alpha, 1010 Wien

Respekt – das gute Maß für ein konstruktives Miteinander

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Schon allein das Wort schafft Distanz. Nicht um sich aus den Augen zu verlieren, sondern viel mehr um mehr vom anderen sehen zu können. Zu große Nähe  reduziert den Gesamteindruck. Respekt ermöglicht eine ganzheitliches Bild der Person – und ist damit Voraussetzung für Höflichkeit und Wertschätzung. Wenn ich meinem Gegenüber – egal ob vorgesetzt oder auf kollegialer Ebene – nicht nur in die Augen schaue, sondern die Person mit all ihren Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Einstellungen sehe, wird die Kommunikation in guten und schwierigeren Tagen besser gelingen.  Auch wenn es punktuell Meinungsverschiedenheiten, Mißverständnisse oder Konflikte gibt, so behalte ich Dank des Respektabstandes den ganzen Menschen im Blick – und der ist viel mehr als der  Anlass für meinen momentanen Ärger und Stress.

Dieser gute Abstand ist nicht an ein „Sie“ in der Anrede gebunden – doch mitunter erleichtert dieser Formalabstand auch die Einhaltung der Spielregeln. Es gibt Menschen, die einem – Kraft ihrer Position oder ihrer Rolle im System – Respekt einflößen. Insignien der Macht verstärken diese Distanz: die Erreichbarkeit ist limitiert, die „Redezeit“ ist begrenzt, die persönliche Begegnung mehr Gnadenakt als Miteinander. Aufgabe dieser „WürdenträgerInnen“ ist es dann, ihrerseits vertrauensbildende Maßnahmen zu setzen, den Respektabstand von ihrer Seite aus auf ein konstruktives Maß zu reduzieren.

Gleichermaßen herausfordernd ist es, in Systemen mit sehr flachen Hierarchien eine gute Balance zwischen Nähe und Distanz zu finden. Fließende Grenzen zwischen Kollegialität und Freundschaft verführen leicht zu Vermeidung von Konflikten, um die Komfortzone nicht zu gefährden. Damit geht aber  unter Umständen die Chance auf Weiterentwicklung verloren – das Potential einer guten  Konfliktlösung.

Damit Respekt nicht zum technischen Abstandshalter reduziert wird, sondern als belebendes Beziehungsvitamin gelebt wird, ist es hilfreich, auch immer wieder die respektvollen Umgang mit sich selbst zu überprüfen. Ein liebevoll-wertschätzender Blick auf das eigene Tun und Denken aus der Vogelperspektive ermöglicht nicht nur kleine oder auch größere Korrekturen. Dieser Blick nährt auch die Toleranz für ein konstruktives Miteinander im beruflichen und privaten Kontext.

Wozu Unternehmen Werte brauchen

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Wir rufen nach Werten. Der ehrbare Kaufmann soll wieder regieren, die Menschlichkeit soll wieder in die Chefetagen einziehen, wir brauchen wieder eine Orientierung.
Das sind Forderungen, die – Angesichts von Skandalen wie Hypo Alpe Adria, Telekom Austria, VW, Deutsche Bank, General Motors, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Enron u.v.m.– immer wieder laut werden.

Was sind überhaupt Werte? Wir finden sie im Handeln der Menschen, nicht in ihren Worten. Für Unternehmen gilt dasselbe.

Mitarbeiter haben dafür ein feines Gespür: Sie glauben nur die Werte, die aus Taten sprechen, alles andere spielt dabei überhaupt keine Rolle. Wenn zum Beispiel jemand entlassen wird, dann schauen sie, wie und warum das geschah – und entdecken so die tatsächlich gelebten Werte. Sind diese nicht deckungsgleich mit den wohl formulierten Leitlinien, dann verlieren Führungskräfte ihre Glaubwürdigkeit – und die Loyalität der Mitarbeiter.

Aber nicht nur bei den Mitarbeite geht bei fehlenden Werten jegliches Vertrauen verloren: auch Kunden und Lieferanten müssen sich darauf verlassen können, daß das, was ein Unternehmen verspricht auch gehalten wird. Und wenn ein Unternehmen bei Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten das Vertrauen verliert, ist es nicht mehr überlebensfähig!

Aktuelle Studien zeigen sogar, dass Unternehmen, die ihre Werte pflegen und hochhalten, mittel- und langfristig wesentlich erfolgreicher sind als andere. Für Viktor Frankl findet sich der Sinn eines Menschen darin, dass er seine Werte verwirklicht und umsetzt. Das gilt auch für Unternehmen!

 

sinnvolle Arbeit?

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„Welchen Sinn hat eigentlich meine Arbeit, wozu nehme ich das alles auf mich?“ – mit solchen und ähnlichen Fragen werde ich in Gesprächen immer wieder konfrontiert. Auch Kolleginnen und Kollegen erzählen davon, dass diese Frage einen immer größeren Stellenwert gewinnt.

Je schwieriger das berufliche Umfeld wird, je stärker der Druck auf den einzelnen steigt, desto mehr stehen diese Fragen im Vordergrund. Und die meisten Menschen schließen fast immer eine weitere Frage damit ein: „Bin ich hier noch am richtigen Platz – sollte ich nicht etwas ganz Anderes machen?“

Für den Wiener Psychiater und Neurologe Viktor Frankl – Begründer der Existenzanalyse und Logotherapie – begegnet der Mensch in der Sinnfrage der zentralen Frage seines Lebens. Dieses „Wissen um eine Lebensaufgabe“ ermöglicht es Menschen, äußere Schwierigkeiten und innere Beschwerden überwinden zu können.

Wenn der Mensch auf der Suche nach Sinn ist, mit seinem Leben etwas Sinn- volles bewirken will, so will er dies nicht nur in seiner Freizeit, sondern auch, wenn er arbeitet. Dabei geht es nicht darum, sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen, sondern Sinnverwirklichung, zu der die Logotherapie verhelfen will, lässt den Menschen von sich selbst absehen und macht den Blick frei für den Nächsten, für Situationen im gesellschaftlichen, politischen und beruflichen Leben, also für alle Situationen, die eine Antwort verlangen, die verantwortet werden müssen.

Dieser Sinn kann jedoch nur durch den Menschen selbst gesucht und gefunden werden – er kann ihm nicht von außen – durch Vorgesetzte – gegeben werden. Es ist also nicht möglich “Sinn- stiftende“ Arbeitsplätze zu schaffen, sondern es ist notwendig, Sinn- Möglichkeiten anzubieten.